Warum scheitern alle an OKRs?

00:00:04:

00:00:09: Hi and welcome to Episode four of Transform.

00:00:11: Together, the Holisticon Podcast Meetup.

00:00:14: My name is Johannes Schato and today I am talking to Janssus Zergens.

00:00:18: Janssus is an OKR and Strategy Consultant.

00:00:21: She has officially been knighted by OKR Mastermind Christina Watke, who called her one of the most insightful voices in the OKR practice right now.

00:00:30: Janss ist auch der Developer der OKR Solar System, der jetzt ein Buch übernimmt.

00:00:36: Ich will immer diesen Podcast für alle Leserinnen tun, aber ich möchte nur eine Entschuldigung haben, um die Leute zu sprechen.

00:00:44: Das ist warum Junze heute hier ist.

00:00:46: Ich kann alle Fragen, die ich interessiert habe, fragen.

00:00:49: Vielen Dank für deine Zeit und willkommen zu dem Podcast.

00:00:53: Natürlich, Johannes.

00:00:54: Vielen Dank für die Einladung.

00:00:56: Und für alle diese Erleichterungen in Ihrer Erleichterung.

00:00:59: Vielen Dank.

00:00:59: Du

00:01:00: hast es verdient.

00:01:01: Ich habe viele Fragen für dich.

00:01:03: Natürlich, los geht's!

00:01:04: Es ist

00:01:06: cool.

00:01:06: Es scheint,

00:01:07: dass sich alle jemals mit OKRs beschäftigen.

00:01:12: Du hast eine Explanation, warum das so passiert.

00:01:14: Ich sehe die Leute, das ist eine der Topics.

00:01:18: Wenn ich meine Freunde habe oder ich eine Barbecue habe, und die Leute starten, es ist immer die same Geschichte.

00:01:28: Sie haben es versucht, es ist schwierig.

00:01:34: Weißt du warum?

00:01:34: Well, I don't know why exactly, but I have some observations.

00:01:39: Maybe, you know, that could be the reason in my experience at least, with the clients that I work with, or the conversations I'm having also in the BBQ with people I haven't worked for, but they do OKRs.

00:01:55: So I think one of the most... Die Ausgleichung, die ich hier habe, ist, dass die Menschen, die OKR-Systeme betreffen, ein Tool zu installieren.

00:02:07: Und dann denken sie, dass es automatisch funktionieren wird.

00:02:13: Einige Organisationen starten mit OKRs, indem sie sich als OKR-Software installieren.

00:02:19: Und dann denken sie, dass es jetzt funktionieren wird.

00:02:22: Jetzt haben wir OKRs in unserem System.

00:02:26: But OKR ist mehr als das.

00:02:27: OKR ist definitiv mehr als nur ein Tool.

00:02:29: Es ist ein Teil eines größeren Systems.

00:02:33: Und wenn das System um es ist, ist es nicht einfach.

00:02:37: Wenn du nicht die Weise, wie du über die Strategie tust, wie du die Strategiekonversation in deinem heutigen Geschäft entdeckst, dann will OKR natürlich keine Wert geben.

00:02:48: Ja, vielleicht ist das eine der wesentlichen Einschränkungen, die ich habe.

00:02:55: Ein weiterer Punkt ist, dass die OKI auch etwas, was die Teams tun, etwas, was auf der Delivery-Level passiert, dass die Teams OKI haben.

00:03:08: Aber wer wirklich OKI haben sollte, ist der Leadershipteam.

00:03:13: So, it starts actually there.

00:03:15: So, if you don't know how success looks to you, how success will look like for your company, for your product, for your service or whatever we are working on, then it is of course difficult for others to contribute to that, right?

00:03:31: And of course a team can write good OKRs, but it doesn't bring any value to the company in general, if they are not connected to something, right?

00:03:42: Die Leadership sagt, dass sie einen Trainer oder einen Konsultant anrufen, dass sie uns an OKRs tun sollten, aber dann gehen sie davon aus.

00:03:53: Sie sind nicht in der Prozessinvolve.

00:03:56: Wenn es eine Kommunalität in allen faileden OKR-Bereiten ist, Ich würde sagen, dass die Verwaltung nicht in der Zeit ist.

00:04:09: Das ist definitiv eine der Fähigkeiten.

00:04:13: Ich denke, das ist sehr verschieden von dem, was die meisten Leute betreffen.

00:04:16: Wie du gesagt hast, auf der Team-Level.

00:04:18: Vielleicht möchte ich den OKRUS nutzen, um sicherzustellen, dass der Team so performiert oder so.

00:04:23: Du hast einfach die Rolle der Strategie erwähnt.

00:04:28: Du hast immer diese Kombination.

00:04:30: Du sagst, du bist ein OKRUS und Strategie-Konsultant.

00:04:32: Es ist so, dass es für dich so ist, Da ist ein deep connection between these two and I would firmly agree, but maybe it would be interesting to talk about this.

00:04:41: So what kind of role does strategy play when we talk about OKRs, because I just want to use, I just want to install OKRs.

00:04:48: Like you said, I have the software.

00:04:50: Now we come with this strategy topic.

00:04:52: Why?

00:04:52: Es

00:04:56: gibt keine offizielle Definition von OKR, aber OKR ist ein Framework to execute strategy.

00:05:01: Und wenn du nicht eine Strategie hast, wie willst du OKR-Stand benutzen?

00:05:05: Da ist nichts zu executed, oder?

00:05:07: So, erstens, was ich sehe ist, wenn die Leadership ... Wir haben nicht bezüglich der Strategie zu klären, was unsere Fokus ist.

00:05:21: Und die Teams beginnen mit OKRs.

00:05:22: Es fühlt sich so, dass alle OKR-Iterationen starten.

00:05:25: Sie starten immer wieder.

00:05:27: Sie starten von der Strategie.

00:05:28: wie

00:05:28: wenn sie in den letzten drei, vier Monaten nicht alles gemacht haben.

00:05:34: Und jetzt starten sie total ein neues Produkt, wie wenn alles verändert ist.

00:05:38: Und was sie vorhin gemacht haben, hat keinen Wert.

00:05:42: Es gibt keine Konnexion zwischen den OKR-Zeichen.

00:05:47: Aber da kann man es realisieren.

00:05:52: Da kann man sehen, dass die Strategie missiert ist.

00:05:56: OKR ist ein Framework für Interaktion zu Interaktion für drei bis vier Monate.

00:06:01: Aber die Arbeit, die wir in OKR machen, sollte einen langsamer Effekt haben, um ein Unternehmen-Success, um etwas, das wir wollen, was unsere Teams tun.

00:06:13: Wenn diese Konnexion nicht gegeben ist, dann haben wir vielleicht gute OKR-Teams.

00:06:19: haben gute OKRs, aber es sind eher lokale Optimisationen, die vielleicht nicht den gesamten Erfolg betreffen.

00:06:27: Und vielleicht ist es niemand, der eigentlich über diese lokale Optimisationen beschäftigt.

00:06:33: Man kann auch sehen, dass es in der Firma konflikte OKRs existieren, weil es nicht eine überraschende Strategie gab, die all diese OKRs in einem Level kombinieren.

00:06:49: Ja, so, these are the anti-patterns that you can observe.

00:06:53: These are the red flags that you can observe and say we miss a strategy, actually.

00:06:58: We do maybe good OKRs in the meanwhile, but we don't see how it contributes to overall success.

00:07:04: And then people start becoming... demotivated.

00:07:09: they see.

00:07:10: I have here, I invest time in my OKRs, but I don't see how it contributes, how it's part of the business and so on.

00:07:18: And of course then people lose their interest in that.

00:07:23: So what does that look like in practice?

00:07:25: So how do I actually connect strategy in OKRs?

00:07:29: Well, I differ between two types of strategy.

00:07:34: One strategy is the fundamental information you need to have.

00:07:38: Was ist unser Produkt, für den wir das tun?

00:07:41: Was ist das Hauptvalue, das wir geben?

00:07:44: So, diese Information, die meistens auch existiert.

00:07:46: Vielleicht ist es nicht wirklich visibel oder gut artiguliert, aber es existiert.

00:07:54: Alle starten irgendwo, mit dem, das ist unser Produkt und das ist, was wir wollen, das Problem für die Menschen zu lösen.

00:08:00: Wo ich meine Arbeit mit den Organisationen starte, war eine strategische Fokus auf die nächsten zwölf bis achtzehn Monate.

00:08:09: Wir wissen, dass unsere Firma diese Positionen in den Markt hat.

00:08:18: Aber was ist unsere Bewegung?

00:08:21: für die nächste Zeit, um diesen Markt zu gewinnen.

00:08:26: Was sind die Dinge, die in dem Markt passieren?

00:08:29: Wie ist die Landschaft jetzt?

00:08:31: Wir können für uns nutzen, um uns ein kompetitiver Bisschen zu geben.

00:08:37: Das ist eine schwierige Entscheidung für die Leadership zu machen, weil es bedeutet, dass man den Markt sehen muss, einen Sinn zu machen, Träden zu machen und sagen, Das ist nicht, was wir tun werden, sondern das ist unsere Fokus, was wir tun werden.

00:08:54: Es ist ein hartes Job.

00:08:55: Ich will nicht dort sein.

00:08:58: Ich habe viel Empathie für sie, besonders ich bin ein selbstbedrohter Solontrepreneur.

00:09:05: Ich weiß, wie hart es ist, auf was zu fokussieren, vor allem in den letzten Tagen, wo man immer neue Dinge in sich sieht.

00:09:17: Das typische, leichte Objektzentrum.

00:09:19: Es ist hart, aber es ist wert, das Strategie-Fokus zu haben.

00:09:26: Wenn wir das haben, können wir sagen, das ist das, was wir wollen, dann können wir ... kommunikated to all teams.

00:09:33: Everyone understands what's the problem, what we want to solve and what's our focus.

00:09:38: Then teams can start setting their OKRs, contributing to that focus and everyone knows what not to do.

00:09:47: So now I have my strategy.

00:09:50: I maybe define OKRs and what do I do next?

00:09:53: Do I just cascade all the way down?

00:09:56: So is it that I know I. Ich setze die Orkeras auf top und dann haben die Leute diese Idee, dass das Management-Keyresult mein Objektiv ist oder so.

00:10:08: Ja,

00:10:08: genau

00:10:09: so.

00:10:09: Okay, gut.

00:10:11: Nächste Frage.

00:10:12: Das ist leicht, Johannes.

00:10:13: Was hast du erwartet?

00:10:16: Ja, das ist das, was einige Buchs sagen, die du von top-to-down kaskieren solltest.

00:10:24: In der Realität startete ich auch so.

00:10:26: Das ist das, was die Leute in der Internet schreiben und dann sagen, dass das so ist, wie sie es tun, in den Tränen.

00:10:32: Ich beginnte auch so.

00:10:35: Bis ein Moment habe ich realisiert, dass es nicht funktioniert.

00:10:39: Ich spende mehr Zeit, um die Bedeutung zwischen den OKRs zu administrieren, dann plötzlich, zwischen den Leveln und zwischen den Teams.

00:10:55: Wir sagen, das ist unser Org-Chart.

00:10:57: Wir sollten den Org-Chart genau machen, wie der Org-Chart sagt.

00:11:03: At some point, I started creating Org-Chart structures that are Org-Chart agnostic.

00:11:09: I said, I don't care about your Org-Chart.

00:11:11: Tell me what you want to achieve.

00:11:14: And tell me who can work on that.

00:11:17: Und dann haben wir die OKR-Teams geöffnet.

00:11:21: Ich bin total gegen die OKR-Systeme, und das ist warum das OKR-Solar-System aus meiner praktischen Arbeit mit meinen Clienten evolved.

00:11:31: Und ich habe gesagt, dass es bei einem Punkt vielleicht auch gut ist, weil ein Team noch einige OKR-Teams haben, die auf ihre eigenen Fälle arbeiten können, die noch die Kompanystrategie betreffen.

00:11:45: Aber wir haben many, many, many topics that is not possible to work on them as the one team.

00:11:56: We need product, marketing, sales, maybe together to work on one topic.

00:12:02: So instead of doing handoffs between these teams, instead of having every team their own OKRs, I tend to say, give me your people who is in lead with these topics.

00:12:14: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:15: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:18: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:20: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:23: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:25: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:29: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:32: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:35: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:39: Wir arbeiten als Team zusammen und nicht separat.

00:12:41: dass, wenn sie zusammenarbeiten, dann können sie bessere Dinge machen, statt in ihren Seilen zu tun.

00:12:49: Und ja, so definitiv, weil meine Message hier ist, nicht Kaskade-OKRs, according to your hierarchical levels or your org charts, create a solar system.

00:13:04: Great, ja, ich glaube, das ist ein sehr clear Stand.

00:13:07: Kein Raum für Diskussion.

00:13:09: Ich glaube, das ist wirklich ... Es ist für die Menschen, die diese klare Gäste haben und was du sagst, ist, dass du es nicht tun willst.

00:13:18: Und du propostest dein solches Systemprojekt statt.

00:13:21: Ich bin super glücklich, dass du darüber gesprochen hast.

00:13:24: Ich weiß, dass du ein Buch über das schreiben kannst.

00:13:27: Ich bin nur für das zu erwähnen.

00:13:28: Aber kannst du dir ein bisschen mehr Insight zu deinem solches Systemprojekt geben?

00:13:34: Wenn ich,

00:13:35: z.B.,

00:13:35: Ich habe eine Veranstaltung der Firma gemacht.

00:13:38: Ich dachte aber, das ist genau das, was ich wollte.

00:13:40: Ich wollte voll Kontrolle, ich wollte Dinge auf dem Topf setzen und ich wollte, dass sich alle auf diese Weise arbeiten.

00:13:46: Und ich habe voll Visibilität in diese Weise.

00:13:49: Jetzt hast du das von mir weggenommen,

00:13:51: was du instead propostest.

00:13:53: Ja, diese Skatingsysteme fühlen sich sicher.

00:13:56: Sie fühlen sich, dass wir voll Kontrolle haben, dass wir sehr einfach alles visualisieren können.

00:14:01: Und wenn ich etwas anders versuche, dann weiß ich, dass es gefährlich ist.

00:14:07: Es ist etwas, das man manchmal wirklich kontrollieren kann.

00:14:13: Wie das Solarsystem funktioniert, wie ich damit begonnen habe.

00:14:19: Ich beginnte mit dem Klienten und erhielten mir ihre Strategie und es waren Themen.

00:14:26: wo wir uns erinnert haben, dass sie mehr Beteiligten brauchen, sogar mehr Beteiligte.

00:14:32: Es war ein großer Koordination.

00:14:34: Und sie alle mussten zusammenarbeiten, weil, zuerst der Fall, es gab keine Ownerschaft für dieses neue Strategie-Topic.

00:14:41: Es war ein... Man kann sich vorstellen, dass man neue Geschäftsmodelle entwickeln kann, das ist eines dieser Themen, wo man nicht... clear ownership of this topic, but you are rather in a discovery mode maybe, right?

00:14:55: You know you want to do it, but you don't know how exactly, and who, which competencies do we need, actually along the way.

00:15:03: So, we have one of those topics in front of us.

00:15:08: Und was wir dann gesagt haben, okay, wer würde wir brauchen?

00:15:12: Wer ist eigentlich in diesem Thema konzentriert?

00:15:14: Wir hatten drei Divisionen, drei Team-Members, verschiedene Levels, das war auch sehr interessant.

00:15:20: Wir hatten einen See- und Operational-Level, die wirklich auf dem Feld sind.

00:15:26: Und alle diese Leute, die wir brauchen, um diesen Thema zu arbeiten.

00:15:31: Und für mich war es so, okay, Es ist klar, dass das Skatingsystem hier nicht funktioniert.

00:15:36: Wir müssen einen virtualen OKR-Team entwickeln.

00:15:40: Wir geben ihnen diese strategische Mission.

00:15:43: Dann starten wir mit ihnen die ersten drei bis vier Monate.

00:15:50: Wir dachten, was das erste logische Schritt zu arbeiten wäre.

00:15:56: Sie haben es gemacht, sie haben einen tollen Job, sie haben ein paar Data-Kollektionen gemacht, Informationen, Interviews im Markt und so weiter.

00:16:06: Und in der zweiten Zeit war es ziemlich interessant, plötzlich hatte wir das Gefühl, dass wir jetzt noch ein paar Kompetenzen für den nächsten Schritt in die Team missen.

00:16:16: Dann haben wir gesagt, wir müssen jetzt neue Menschen brauchen.

00:16:19: Wir müssen jetzt andere Menschen mit unterschiedlichen Skills brauchen.

00:16:22: Was wir jetzt gemacht haben, ist eine Redeamung.

00:16:25: Parts der Team, die körperliche Teil der Team, remained, aber dann kamen neue Mitglieder in das Thema.

00:16:33: Das war toll, weil sie neue Freizeitungen haben, neue Fragen haben, die den anderen Team noch nicht diskutiert haben.

00:16:41: Das Thema, das Strategie-Topic, war able to evolve accordingly, and we made progress really for that topic, which was part of the strategic paper for a long time, but nobody really had the courage to work on it, you know.

00:16:59: It was difficult for them to put it into a box in the org chart, to be honest.

00:17:06: And this way we opened a way for them to work dynamically just asking the question not who is the line manager and who is sitting in which box, but rather who do we need to create a team to work on that.

00:17:20: So this was my first starting point and I called this team model strategic theme OKR.

00:17:31: Of course in order to have this kind of a team, Du brauchst eine Strategie, eine Überraschungsstrategie, die wir zuerst geredet haben, oder?

00:17:40: Für mich war es dann, dass ich diese Vision in meinem Kopf sah, dass diese Strategie, wie das Sonnen-Soldar-System, die alles an sich betrifft, und alles um es herum, wie dieses strategische Thema, in anderen Teams, orbiting around it.

00:18:01: Anything they do, they do it autonomously, but they are orbiting around that strategy, so they are not leaving that orbit, they are all aligned and contributing exactly to that strategy and not creating another system over there.

00:18:15: So, that's why I started with this metaphor, saying strategy is our sun in the company and we create planets, we discover planets.

00:18:28: Das ist in meiner Meinung die Teams, die Teammodelle, die sich um die Strategie betreffen.

00:18:34: Und sie haben ihre eigene Phase, die auch etwas wirklich neu zu vielen OKR-Fraktionen ist, dass ich sage, dass ich mich nicht über die drei oder sechs Monate bezahlen will.

00:18:46: Du musst mir erzählen, wie schnell du von deinem Markt die Feedback bekommen kannst.

00:18:53: Es war also Teil der Metapher, dass ich sage, Jeder Planeten hat seinen eigenen Ort, depending on where in the Solar System it is.

00:19:04: Some Planets have satellites.

00:19:08: This is where I started thinking about working with the product teams.

00:19:13: Some product teams are customer facing and can directly contribute to this strategy and can show their contribution to the strategy quite easily.

00:19:23: Aber es gibt ein paar Produktteams, die intern arbeiten.

00:19:26: Es gibt API-Teams, vielleicht auch Plattformteams.

00:19:29: Diese sind die Satellite dieser Verhandlungen.

00:19:32: Sie verabschieden sich mit dieser Produktstrategie wieder mit diesen Produktteams.

00:19:39: Ich begann, dass das Solarsystem nicht übernimmt.

00:19:45: Ich begann, neue Planeten zu entwickeln.

00:19:48: Ich arbeite immer wieder mit einer anderen Linie.

00:19:50: Jetzt habe ich vier Planeten.

00:19:53: Der eine ist der strategische Thema, der andere ist der Produktplaneten.

00:19:59: Der dritte ist der übliche ... Team, wir haben schon in unserer Firma existiert.

00:20:09: HR kann autonome Arbeit machen, die ein Unternehmenstrategie ermöglicht, andere Teams zu ermöglichen.

00:20:16: Ich möchte nicht sagen, dass die Team, die in der Org-Chart existiert, nicht mehr wertvoll ist.

00:20:25: Sie sind noch wertvoll.

00:20:27: Sie können noch ihre All-Noke-Rs haben.

00:20:28: Und der vierte Planet ist das sogenannte Scherz-Gold.

00:20:33: Ja, das würde schön sein.

00:20:34: Schere Goldteams.

00:20:36: Schere Goldteams.

00:20:39: Schere OKR, sagen wir mal.

00:20:42: Die Unterschiede zu diesem Thema ist, dass diese eher temporäre Themen sind.

00:20:48: Die sind so, dass die zwei Beteiligten eine klare Mission haben, dass sie wissen, dass sie das Produkt für den Markt müssen.

00:20:56: Wir arbeiten gemeinsam, ihr wisst, wie wir Games in neuen Marken launchen.

00:21:01: Die Games sind schon existiert.

00:21:03: Wir wussten, wie ein neues Spiel in einem neuen Markt zu markieren.

00:21:07: Aber trotzdem brauchten wir noch eine Kollaboration zwischen Marketing, Sales und Produktteams.

00:21:14: Und das war ein limitiertes Zeitpunkt.

00:21:17: Wir wussten genau, wann zu lanzen, was die meisten des Zeitgames kommen.

00:21:21: Und für das Ziel, für das Kind von der Mission, können die Teams zusammenarbeiten und haben ihre eigene Beziehung von OKR für diesen Zeitpunkt.

00:21:32: Wenn es vorbei ist, dann geht es allen wieder zu ihren eigenen Teams.

00:21:38: Ja, ich höre es sehr, wenn ihr das seht.

00:21:40: Ich denke, es ist eine wirklich gute Metaphore.

00:21:47: Und für mich, zumindest in der Vergangenheit, war es

00:21:53: schwierig, weil ich auch ein Fan von Kaskading oder Chaos bin.

00:21:57: Und es war einfach schwierig für mich, mich zu antikulieren, was die Alternative für das ist.

00:22:02: Ich denke, dass die Metaphore wirklich helfen.

00:22:09: Und ich wünsche einen, der hört, dass er das Artikel hat und dann auch ein Buch bekommt, wenn es rauskommt.

00:22:16: Was interessant ist, ist, dass du einen sehr starken Stand hast auf Kaskading.

00:22:19: Und dann habe ich gehört, dass ...regardierst du die Kadenten oder die Zeitfläche, die wir haben, für... Okay, R-Styles.

00:22:26: Du bist nicht firm.

00:22:29: Hast du keine Guidelines oder... Was ist dein Stand auf die Zahl von Objektiven und Key-Resultaten, zum Beispiel?

00:22:38: Also oft habe ich Clients, die... Wir haben diese drei Objektiven, und jeder hat zehn Key-Resultaten.

00:22:45: Was denkst du?

00:22:47: So, any, do you have a firm stance on that or any guidelines?

00:22:52: I

00:22:52: do.

00:22:53: I

00:22:53: definitely do there.

00:22:56: Well, my OKR-Guru is Christina Wodka.

00:23:00: She is the first person who wrote a book about OKRs, and her book is called Radical Focus.

00:23:08: The name says, actually, what I mean, she says clearly you need to have one focus and that's your okr on the company level.

00:23:20: let's say right that's your what i say strategic focus.

00:23:24: that's more or less the same.

00:23:25: you have one focus to to work on and on a team level.

00:23:32: the less the better.

00:23:33: i'm saying the less the better.

00:23:36: if you have one okr that means you are very clear about your goals for the next time period.

00:23:42: if you have two.

00:23:43: Ich bin okay mit dem, ob sie sich mit den anderen verbunden sind, dass diese zwei Objekte sich in einem Falle von anderen unterstützen.

00:23:54: Und wenn man für diese Dinge klare Kapazitäten hat, um auf beiden Themen zu arbeiten, dann wäre es okay.

00:24:00: Mit drei und so, würde ich mir wirklich vorsichtig sein, warum haben wir so viele OPRs auf der Bord?

00:24:09: Es ist ein limitiertes Zeit.

00:24:11: sind wir wirklich sicher, dass wir sie alles verordnen können?

00:24:15: Oder ist es jetzt wirklich wichtig?

00:24:16: Also fragen die Fragen natürlich, vielleicht wollen wir es tun, aber ist es jetzt wichtig, es zu tun?

00:24:23: Oder ist es etwas anderes, das wir uns auf das Fokus geben sollten?

00:24:28: So, ihr könnt davon hören, was ich sage, ich würde mich allen auf ein Objektiv fokussieren.

00:24:35: und zwei, zwei, drei oder vielleicht vier Key Results pro Objektiv.

00:24:44: Und ich habe diese Konversation sehr viel.

00:24:46: Ich weiß, die Leute sagen, sind Sie verrückt?

00:24:47: Wir können das nicht tun.

00:24:49: Wir

00:24:50: haben es

00:24:50: schon, wie können wir das reduzieren?

00:24:52: Es gibt einen Antipänton, wenn ein Team, wenn eine Organisation, in einem Unik, zu viele Objektive und Key Results, Dann sehe ich eigentlich keine Objektive und keine Risale in es, sondern eher eine Roadmap, eine Initiative-Liste oder eine Future-Liste und so weiter, die in meiner Meinung nicht OKRs sind.

00:25:19: Und ja, das ist eine der größten Mistakes und Misskonzeptionen der Menschen, die OKRs machen, die für mich wichtig sind, um zu verstehen, Okay, ours should be outcome focused and not output focused.

00:25:37: And this is now again two new words maybe for people, but it is very important to understand that concept.

00:25:44: Yeah, that's great because it's that's actually the very next question that I was going to ask the clients that I have.

00:25:51: They start, let's say we we actually managed to identify just one or two objectives.

00:25:58: Now it's about the key results.

00:26:00: Und dann kommen sie zurück und es ist etwas wie LaunchProduct X oder Finish.

00:26:07: Was ich immer bemerke ist, dass es so schwierig ist für die Leute, was die Effekt ist, die man zu measure.

00:26:18: Wie handeln sie sich?

00:26:18: Wie helfen die Leute, dass sie mehr professionell geworden sind?

00:26:25: Wir beschreiben die Aktivität, die wir machen.

00:26:26: Wir beschreiben den Effekt, oder wie du gesagt hast, die Unterschiede zwischen Ausgleich und Ausgleich.

00:26:35: Hörst du das mit deinen Clienten?

00:26:37: Ich frage die Fragen, was wird sich ändern, wenn du das eine Feature für dich in deinem Kopf hast?

00:26:43: Warum machst du das?

00:26:45: Was ist deine Überraschung?

00:26:48: Wie werden die User es nutzen?

00:26:51: Und wie wird das... Wie ist die Konnexion?

00:26:59: In diesem Fall können wir aus zehn Feature-Ideas, die auf der Bord sind, vorigen Key-Resultatoren, ein Key-Resultatoren machen, dass diese Features uns in unseren Städten verabschieden.

00:27:21: Und Jackpot, Bingo, hier ist eigentlich dein Key-Result.

00:27:24: Alles andere, die Features.

00:27:27: Diese sind nur Ideen, Lösungen, die du mit der Hoffnung arbeiten kannst, dass diese die User-Behälfte ändern.

00:27:40: Wenn nicht, dann gehst du nicht auf diese Feature, gehst du nicht auf diese Idee.

00:27:45: So Features sind für mich Dinge, die kommen und gehen.

00:27:49: Aber die wichtigsten Resultate werden bleiben, so lange es dein Fokus ist.

00:27:57: Ich denke, dass die wichtigste Frage hier ist, was die Unterschiede werden.

00:28:08: wenn wir das tun.

00:28:10: Wie wird das die User-Version nachher verändern?

00:28:14: Was haben wir mit diesen Features gesehen?

00:28:19: Diese sind die Fragen, die ich in der OKR-Setting-Workshops frage, um Menschen zu denken und zu sagen, vielleicht machen sie das und das.

00:28:31: Was ist die Frage, warum?

00:28:35: vielleicht fünf bis neun Mal, bis die Leute die Antwort geben und dann endlich das Auskommen finden?

00:28:42: Was wir hier über reden, ist, dass die meisten der Zeit, wenn wir die Leute in eine Konversation bringen, oder dass die Leute in einem bestimmten Fall interactieren, sind es die entsprechenden Methoden oder Techniken, die Sie nutzen, um diese Interaktion

00:29:01: zu facilitieren?

00:29:01: Oh ja.

00:29:01: Mein Guru sitzt hier infront von mir, wenn es zu liberierten Strukturen kommt, natürlich.

00:29:10: Ich benutze viele liberierte Strukturen.

00:29:12: Vielleicht nicht die Struktur selbst, wie es in dem Buch ist.

00:29:16: Aber eine Inspiration davon.

00:29:17: Für mich ist es wichtig, besonders, weil ich die Solarsysteme in der Arbeit setze.

00:29:23: Ich habe Leute aus verschiedenen Teams, Leute aus verschiedenen Levels.

00:29:27: Für mich ist es wichtig, dass alle noch etwas komfortibles sehen, ihre Ideen in den Workshop zu bringen.

00:29:39: leadership domain, dominate these workshops.

00:29:43: So, to me, that's why Liberating Structure is a very good resource to look into and say, how can I now design a workshop for that kind of a setup differently.

00:29:54: Das ist eine lange Zeit, in der ich denke, dass sie es in sich excelieren, oder?

00:30:17: Aber dann habe ich mir gedacht, nein, unfortunately nicht.

00:30:22: Und natürlich muss ich nicht sagen, dass wir wieder ein OKR-Training für euch machen müssen.

00:30:28: Das ist nicht so, wie ich die Team beurteile.

00:30:31: Ich gehe dann und sage, okay, wir müssen die Weise finden.

00:30:35: Für mich, wenn ich diese kinden Arbeitspläne designiere, kann ich ein paar Konzepte in die Arbeitspläne bringen, damit sie ihre Art und Weise verändern werden.

00:30:46: Sehr viele Nuggets in die Arbeitspläne, die sie ohne.

00:30:53: die Theorie behind output and outcome, but actually do ask the question, what's the outcome and what's the output.

00:31:00: So I pay attention to these kind of dynamics a lot.

00:31:06: Because at the end it's important that the people have the conversation, everyone was heard.

00:31:13: Alle fühlten sich komfortabel im Workshop.

00:31:16: Wir haben viele Unterschiede zwischen ein Introvert und ein Extravert.

00:31:20: Alle diese Werte müssen geäußert werden.

00:31:22: Es ist nicht nur um OKR in diesem Fall.

00:31:25: Es ist vielmehr mehr Fizilitäts- und Moderation-Expertise, die man in

00:31:35: dem Hinblick haben muss, um diese Teams zu kochen.

00:31:42: Was ist die Zukunft der AI-Karriere?

00:31:44: Ich weiß nicht, was die AI-Karriere über die Weise, in die wir und die AI-Karriere handeln, oder was die Idee ist, in der es

00:31:58: geht?

00:32:01: Ich habe diese Frage sehr viel über andere AI-Karriere-Experts gefragt.

00:32:07: Natürlich wird die AI-Karriere verändern.

00:32:10: Ich denke, das erste, was die AI-Karriere machen, ist, dass sie die Kulturen verabschieden können.

00:32:15: Das might happen, ja, für ein while, bis die Organisationen oder die Teams wieder realisieren, dass es keine Werte gibt, dass die ORKRs sehr generisch sind.

00:32:28: Wir hatten nicht die Konversation, die wir haben sollten, bevor wir unsere OKRs setzten.

00:32:33: Denn die AI kann dir helfen, dir einige Insights oder deine Daten zu analysieren, die du von Interviews oder sowas sammeln kannst.

00:32:44: Aber es will nicht die menschliche Interaktion replaceieren.

00:32:49: Es will nicht die Sehensmachung des Manifekters uns umsetzen.

00:32:56: den Markt, die Welt, die Politik, die Ökonomien und all diese Dinge.

00:33:04: Das ist etwas, was wir, die Menschen, brauchen, um den Sinn zu machen und dann die finalen Entscheidungen zu haben.

00:33:12: Ich denke, das ist das, was wir mit der Zeit befinden.

00:33:16: Die mehr wir AI benutzen, die mehr wir realisieren, wo es leckend ist und wo wir mehr Menscheninteraktionen brauchen.

00:33:25: Wenn es um Okar kommt.

00:33:26: Ich denke, das OKR ist, weil es so unerwartet ist und unerwartet ist, und viele Menschen starten nur, um es zu erinnern und einen starken Opinion über den OKR zu erinnern.

00:33:40: Auch wenn Christina sagt, wenn du einen OKR hattest, dass jemand einen falsch macht, auch du oder dein Boss, sehr klere Worte auf das auch.

00:33:50: Aber ich glaube, dass der OKR ... evolve into something outcome-oriented goal-setting system.

00:34:02: Maybe we don't need that neatly written objective sentences, but rather like what's the outcome, what's on the timeline, from leading to lagging, what do we want to see in short-term, mid-term and long-term.

00:34:19: It might evolve in that direction.

00:34:21: I see it in my.

00:34:24: Ich kenne nicht mehr so viel, wie gut ein Objektiv ist, wie lange die Menschen die Gespräche brauchen, um zu sagen, warum ist es wichtig?

00:34:38: Warum ist es wichtig?

00:34:40: Und was ist das Problem?

00:34:42: Wenn diese Gespräche passiert und die Team genau das, um diese Dinge zu arbeiten, dann bin ich gut damit.

00:34:52: Die Key results will remain probably the heart of it.

00:34:58: Becoming more data driven, becoming more a learning organization thanks to data.

00:35:04: Not only data, but data will support that.

00:35:07: So I hope that it will more and more become about a learning framework, which I don't use OCRs just as a goal setting framework, but rather as a learning framework.

00:35:20: So I hope that OCR Manages to get to that level at some point.

00:35:26: Amazing.

00:35:26: Thank you so much.

00:35:28: We will link to your website and the Solar System article in the show notes.

00:35:33: Thank you for your time.

00:35:34: This podcast has always been sponsored by my employer Holisticon.

00:35:40: And if you want any more information about the company, we provide Companies with holistic support throughout the digital transformation process from strategy and technology to organizational change.

00:35:54: We make our customers more resilient, establish a future-proof agile culture, create new business models and inspire people with better services and products.

00:36:02: If you are facing similar challenges or wondering how you can implement the ideas from this session in your organization, please feel free to contact us.

00:36:08: You can find all the information need at holisticon.de and do not miss our next transform together session on November sixth at vier Uhr, Zentral-Europäische Zeit, Birgit Nieshark und ich, wir werden den Audit der Episode ein bisschen reversieren, also wir werden eine Session erst öffnen und dann über die Resultate sprechen.

00:36:28: Es wird über die Leadership sein und es wird toll sein.

00:36:31: Ich hoffe, dass ihr euch dann seht.